当前，在实施绩效工资制度背景下，中小学教师绩效改进问题已引起了教育管理者和广大教师的高度关注。所谓教师绩效改进，是指根据学校发展目标，诊断与分析教师绩效问题，设计绩效改进方案，提供必要的条件支持，实施改进方案并评价其实施结果的全过程。过去，教师绩效改进多从加强教师职业道德和专业能力培训、增加教师教学实践经验入手，取得了一定的进展，但效果不甚理想。为此，笔者根据绩效管理理论，结合近年来在杭州市几所中小学开展教师绩效改进的实践探索，谈谈教师绩效改进的几点策略。
一、教师绩效不良的类型和原因
1. 教师绩效不良的类型
所谓教师绩效不良，是指教师工作绩效无法到达学校所设定的目标和期望的水准。诊断教师绩效问题常采用寻找绩效差距的办法来实施，即发现学校对教师期望的绩效水平与教师实际的绩效表现之间的差距。绩效差距总会发生，但有大有小、有轻有重，因此，应当把时间和精力花费在发现重大差距上。具体说来，教师绩效不良主要有以下几种类型：
(1)任务绩效不达标。教师的任务绩效是指学校所规定的教育教学行为和结果或与之直接相关的其它行为和结果。任务绩效是教师工作的核心组成部分，也是教师必须完成的基本任务。我们借鉴其它领域的问卷，改编了一份专门评价教师任务绩效的问卷，包括：热情服务学生和家长；满足学生德智体美等方面全面发展的需要；尽力避免教育教学上的错误；给学生、家长和学校领导提供建设性的建议；具备当班主任和学科教师的能力；能完成领导交办的所有任务；工作中具有创造性。调查后发现，教师任务绩效不良表现为：部分教师工作数量不够，工作质量达不到新课程的要求，教学效能不高，与学生家长沟通不主动，管理学生有困难等。个别教师甚至备课不认真，上课仍然照本宣科、方法陈旧、课堂死气沉沉，学生学习士气低落、学生学业成绩不佳等。
(2)关系绩效欠优化。教师的关系绩效是指教师自发的组织公民行为、亲社会行为和献身精神，这种行为虽然与特定的教育教学任务无关，但却为学校的核心行为提供良好的氛围。包括：主动承担工作之外的任务；为了成功地完成任务，必要时会付出额外的热情与努力；帮助他人并同他人合作；即使在个人不便的情况下也照常遵循组织的规则程序；认同、支持并维护组织的目标。教师关系绩效缺失主要表现在：师德不良；职务奉献精神不佳；助人合作意识淡漠；缺乏对学校目标和核心价值观的认同、维护与支持；工作责任感不强、主动性不够等。
(3)适应性绩效不佳。教师的适应性绩效是指当工作要求和条件发生变化时，教师能够很好地适应工作任务和环境的变化，从一个任务上能够有效地迁移到另一个任务上。主要包括：创造性地解决问题；处理不确定性工作情境；学习新的教学技术和方法；适应新的人际环境和文化环境；应对新的工作压力；从容地处理紧急事件或危机情境；以及身体适应性。教师的适应性绩效不佳，主要表现在：新课程实施过程中教育观念更新困难，新的教学技术和方法使用不灵，学生管理方法陈腐，教学创新精神不够，终身学习愿望不强等。
2.教师绩效不良的原因
一般而言，教师产生绩效问题并不能简单地归咎于教师素质差、工作不努力，应从教师、学校领导及学校环境三个方面分析原因。
(1)从教师自身找原因。教师绩效不良，主观上可能是由于缺乏工作动力、工作意愿不强，缺乏激励机制、积极性不高，或对现在所从事的工作不感兴趣、得过且过；客观上可能是由于自己的能力、工作方法、身体状况、沟通技巧等客观原因而没法达到预期目标。具体表现在：一是知识障碍。教师可能相关知识储备不足和经验不够，影响到了绩效的产出。二是技能障碍。教师不会运用现代教学技术和新的教学方法而影响教学绩效。三是过程障碍。大部分教师善于处理单独的任务，但不善于在团队中协作，工作不分轻重缓急而造成绩效低下。四是情感障碍。表现为不喜欢目前的工作，态度不积极，自信心不足，不认同学校和团队的价值观。五是支持障碍。如家庭因素、个人财务、身心健康问题等而影响工作绩效表现。
(2)从学校主管领导找原因。教师绩效不良不能一味把责任推给教师，学校主管领导可能因为管理行为不当导致教师能力无法发挥，或主管领导没有帮助教师改进其工作致使绩效低下。一般可从两个方面分析管理行为：一是主管没有做应该做的事情。比如对教师没有明确的工作要求，工作上缺乏沟通；工作中没有给予及时、有效的指导、支持、帮助和反馈，对教师的建议不予重视；没有给教师适当的信任、授权和激励，不给教师提供教育和培训的机会，不鼓励教师尝试新方法和新技术等；二是主管做了不该做的事情，比如施加不当的压力，人为制造矛盾和阻力，滥用职权等。
(3)从学校内外部环境找原因。在学校内部环境方面，如教育教学资源的缺乏、制度不完善、岗位变动频繁、同事关系紧张等因素也会影响教师的工作绩效。赵德成在调查中发现，目前学校管理存在以下缺陷[1]：学校缺乏必要的宣传，教师对管理制度不熟悉，缺乏认同感；管理者缺乏服务意识，以人为本的理念没有充分体现；规章制度定得过细、统得过死，教师疲于应付；学校过分依赖经济奖惩，教师工作士气偏低；教师专业发展活动缺乏针对性与实效性等。而学校外部的环境方面，如国家教育政策改变、办学经费紧张、教师待遇低下，或发生以教师个人力量无法抗拒的甚至连学校也回天乏术的突发事件。在学校内外部环境发生剧烈变化时，要做的不是教师绩效改进，而是学校绩效目标的调整了。因此，在行动之前，要先查明原因，看清方向，避免徒劳无功。
二、教师绩效改进的途径和方法
1.确立教师绩效改进目标
绩效改进目标是指经绩效改进之后所要达到的绩效标准，最好能明确地表示为教师在某个绩效指标上的评价得分。盖洛普2005年调查结果表明，影响员工参与绩效改进的一个重要因素是准确地了解自己在工作上的期望值。即是说，如果教师知道自己能做些什么、所做的工作对组织会有什么样的影响时，会更为积极地参与到组织的绩效改进中。[2]确立绩效改进目标，需要解决好以下问题：
(1)绩效改进目标应由学校领导和教师共同决定。学校应以教师的需求为中心，通过学校领导和教师双方的沟通来决定。对于自己选择的，而不是被强加的目标，教师的积极性会更高，动机也更强，他们将投入必要的时间、精力和感情来实现这些目标。而且，教师更了解自己的情况，更明白哪些问题确实需要改进。事实上，有些在上级眼中认为很严重的问题，在教师看来可能根本不是问题。但是，如果教师和学校领导在制定改进目标时不能够达成一致意见，应根据学校组织使命、愿景和目标最终决策。
(2)制定绩效改进目标应遵循SMART原则。SMART是五个英文单词第一个字母的缩写，S代表的Specific，是指具体的，即对应该完成的任务限定清楚；M代表的Measurable，是指可度量的，即达到什么样的程度；A代表的Attainable，是指可实现的，即只要通过努力就能实现的，而且要能够激发最大的潜能；R代表的Realistic，是指“现实的”，即改进目标应具有现实意义；T代表的Time-bound，是指“有时限的”，即什么时候完成。
(3)应恰当地选择绩效改进突破点。通过绩效诊断环节，发现教师需要改进的地方可能很多，如果同时进行，很可能由于压力大而导致失败。在这种情况下，就存在挑选绩效改进突破点的问题。实践表明，选取一项重要且易改进目标率先进行，如果进展顺利，就能够树立教师的信心，有助于后续改进计划的实施。实际上，选择绩效改进突破点，就是综合考虑每个拟选项目所需的时间、精力和成本因素，选择用时较短、精力花费少、成本低、见效快的改进目标，效率和效益会更高。
2.设计绩效改进方案
教师绩效改进方案是针对绩效改进目标，由教师与学校主管人员共同讨论、达成一致意见的行动计划。美国学者韦勒提出，在设计教师绩效改进方案时，需要反思以下几个问题[3]：一是“我在哪儿？”这要求在已有资料的基础上对现状进行清晰客观的分析。二是“我想去哪儿？”这个问题是针对未来的，考虑的是将来情况下的目标，以及应该达到的具体目标。三是“什么东西妨碍了我前进？”这需要我们去分析改进的障碍，从而决定怎样才能最好地克服这些障碍。四是“我到达目标的最佳途径是什么？”这需要在现有途径中进行选择。五是“当到达了目的地后，我们怎样知道？”这个问题需要设计采用什么评价方法。
一般而言，教师绩效改进方案应包括以下内容：(1)有待改进的项目。这些项目可能是现在水平不足的项目，也可能是现在水平尚可但工作有更高要求的项目。一个人需要改善和提高的项目可能很多，但不可能在短短的半年或一年时间内全面得到改善和提高，因此，在教师绩效改进方案中应选择那些最为重要、迫切需要改进且易改进的项目。(2)改进这些项目的原因。通常原因是完成工作任务或教师未来发展，需要在这方面表现出较高的水平。(3)目前的水平和期望达到的水平。在制订教师绩效改进方案时，需要明确表述改进项目的目前表现水平是怎样的？期望达到的水平又是怎样的？(4)改进这些项目的途径和方式。改进方式多种多样，但必须根据自己的实际情况作出最佳选择。教师绩效改进最常用的方法是“标杆超越(Benchmarking)”法。“标杆超越”法是教师通过与所教学科最优秀的教师进行对比，对教师自身的胜任力、教育教学行为和结果等关键因素进行变革，使之达到最佳教师的系统性改进过程。(5)设定达到目标的期限。任何目标的实现都必须有时限的要求，否则这一目标就没有实际意义，教师绩效改进同样如此。
教师绩效改进方案设计出来后，要与主管领导进行沟通，主管领导要审查方案是否解决了教师的绩效问题，是否具有可行性、有效性和及时行，学校是否负担得起方案实施的费用，方案对教师其他方面的发展是否有副作用等。在此基础上，教师还要填写一份书面的正式的绩效改进计划，学校主管领导和教师各保留一份，如有必要，人事部门也可备案。
3.明确指导者的行为
事实上，绩效改进就是指导者一步一步地指导、帮助教师改善工作绩效的过程。如果学校领导有这方面的指导能力，当然最好；如果没有，可以聘请优秀教师作为指导者。根据国外学者的研究，指导者作为顾问、教练、支持者、批评者和评价者，应承担以下角色任务[4]：(1)发掘教师个人发展的兴趣和需求；(2)为教师个人发展设计最可行的方案；(3)为达到发展目标，确定最适宜的资源；(4)在评价进步和奉献中，作为一个可靠的同伴提出建设性的批评意见。
在指导方法上，建立平等的伙伴关系具有十分重要的作用。常用的方法有：一是示范，指导者通过上示范课，言传身教、榜样引领。二是倾听，倾听教师的诉说，了解什么事情对他们很重要，了解他们的情感和他们的忧虑，而不只是去控制他们。三是反馈，直接诚实地告诉教师你对他的行为及其后果的看法，避免那些轻蔑的判断和指责。四是认同，帮助教师表达他们的希望和理想，认同他们更高的目标。五是帮助扫除障碍，确定是信息、技能、过程还是情感方面的障碍。六是处理教师的抵触心理和责怪心理，把他们的利益和学校的利益结合在一起。七是跟踪、监控目标和行动步骤的完成情况，确保问题解决和取得成功。
4.实施绩效改进方案
实践证明，许多教师绩效改进计划之所以失败，并不是选择的方案不优，而是由于执行不力所致。实施绩效改进方案的关键在于过程管理，通过对教师每个微观细节、改进节点和步骤进行监督、检查和质量控制，从而达到全面质量提升。在此期间，学校领导或指导者与教师之间的沟通非常很重要，通过不断沟通和指导，可以将学校的要求逐步内化为教师的自觉行为。当然，实施教师绩效改进方案不可能一蹴而就，可能会遇到各种阻力。阻力或来源于利益冲突，或来源于旧的观念和行为习惯，或来源于不安全感等。因此，学校领导者必须采取有力措施化解这些障碍和阻力。实施过程中的注意事项将在本文的第三部分详细阐述。
5.评估绩效改进结果
任何一个系统只有在建立了评价反馈系统后，才能形成一个闭合系统，才能使结果的可靠性得到增强，并不断改进。同样，在教师绩效改进系统中也必须有一个评估环节，这个环节对绩效改进案实施之后的结果进行评价。评价主要从四个维度来进行[5]：(1)反应。教师、管理者、指导者、学生和家长对改进活动、以及改进活动对他们的影响的反应结果怎样？(2)学习或能力。在实施之后，人们了解或掌握了哪些在改进之前不会的知识或技能？(3)转变。改进活动对工作方式是否产生了所希望的影响？教师在工作中是否开始运用新的技能、工具、程序等？(4)结果。改进活动对绩效差距的影响是什么？差距的缩小与教育教学行为具有正相关吗？评估结果将反馈给绩效改进过程中的有关人员，通过进一步分析处理，又开始进入新的循环过程。
三、教师绩效改进实施过程中应注意的问题
1.激发教师主动参与绩效改进的愿望和热情
教师主动参与绩效改进的全过程是教师发展的前提条件。实践表明，大多数教师有渴望提高自身教育教学绩效的愿望，并希望得到学校的激励和认可，从而实现自身的价值。如果教师作为团体中的一分子加入到建设性的互动行为中去，则他们的能力提高更快，学到的东西更多，获得的满足感更强。因此，学校应采取相应措施，不断激发教师的这种热情。心理学研究表明，促使教师绩效改进主要有两大动机：一是规避惩罚，二是希望获得奖赏。大部分教师可能因畏惧失败而不敢尝试改变，这时，需要学校领导鼓励他们建立信心，并给予适当的指导，同时，领导者也要为改革失败承担一定的风险。当取得了阶段性进步时，学校领导应充分肯定教师的进步，给予适当的奖励。奖励要适时适度，要有针对性，对于作为知识员工的教师而言，充分信任、适度授权、增加责任是最大的激励。
2.营造民主和谐、共同进步的良好氛围
心理学研究表明，知识员工在自由宽松的环境中，具有较强的内在使命感，会主动思考、自我激励，往往会产生创新的思想火花；而在高度压抑、明争暗斗、相互倾轧的人际环境中，会大大地削弱知识员工的工作热情，创造能力会降低。因此，学校应营造民主和谐的文化氛围，使教师们懂得在竞争中成长、在合作中发展的原理，从而不断改进教育教学能力。建立民主和谐的良好氛围，关键在于构筑有效载体，即做到“事和”、“心和”与“人和”。[6]首先是“事和”，即教师的专业知识、能力和兴趣爱好与其所从事的岗位职责要求应基本相符。这是教师取得高绩效的的重要基础，也是教育人力资源有效配置的重要表现。其次是“心和”，即教师对该岗位乃至对学校具有归属感，能保持创造性工作热情，能主动为学校服务。再次是“人和”，即教师的价值观与学校价值观基本一致，能与其他教师形成有效合作的工作团队。如果学校构建了“三和”的工作环境，对教师绩效改进能起到事半功倍的效果。
3.创新管理机制，加强过程指导
建立良好的竞争、约束、激励等管理机制可以激发教师绩效改进的内在动力，调动教师的工作积极性和创造性。在实践中，我们首先选择建立有效的竞争机制作为推动教师绩效改进的动力。学校内部教师之间的竞争程度很难衡量，但从理论上可以把竞争分为适度竞争和过度竞争两种情况，而且理论上应该存在一个关键点，在这个点之前可以认为是适度竞争，在这个点之后就是过度竞争。适度竞争给学校带来动力与活力，过度竞争导致教师之间关系紧张，进一步发展成为学校的内部人事斗争，学校内部人事斗争导致教师之间相互排斥不利于人力资源的有效配置。其次是创新激励机制，它具有激发动机、鼓励行为、形成动力的作用。按激励的类型来分可分为物资激励、精神激励、成长激励和情感激励。在实践中，我们重点采用了成长激励和情感激励的方式。如鼓励教师报考教育硕士、参加短期培训、支持教科研课题研究等，同时采用了“专家引领—行为跟进—同伴互助—自我反思”的校本研修模式，希望从外在激励逐步向内在激励转变。
同时，绩效改进能否成功，关键在于学校领导能否控制改进的过程，能否提供必要的绩效指导。美国联邦人事管理局调查发现，在各种常见的绩效改进措施中，派遣指导者协助、提供个人指导、改变工作指派方式等非正式的绩效改进措施比较有效；而各种正式的绩效改进措施，如制定绩效改进计划书、调职、降职或革职等具有惩罚性质的措施对当事人会造成比较大的负面影响，改进效果却不甚理想。[7]因此，学校领导应在绩效改进过程中给予教师指导和帮助，不断修正改进方案，才能保证绩效改进的效果。
4.将高质量的绩效沟通贯穿全过程
目前，大多数学校在教师绩效改进过程中，绩效沟通仅仅是停留在表面、流于形式，常常是简单地要求教师签字认同学校给予的考评结果或改进方案上。在实践中，我们把沟通的重点放在了教师未来的发展层面上，注重解决教育教学的实际问题。经常会问教师如下一些问题：目前，是什么原因使你的工作变得难以开展？下一学期，你需要我提供什么样的帮助才能让你的工作更加高效？你需要学校领导在哪些方面的授权？为实现最佳绩效，你希望承担什么样的工作？你制定的绩效改进计划完善吗？你准备在多长时间内实现什么目标？同时，进行绩效沟通时，一定要让教师对他们的绩效变化保持应有的敏感性，让他们明确实现高绩效的方法和时间。在此前提下，学校领导再授权，让他们承担相应的责任，产生对绩效产出的参与感。这种参与感使他们更乐于主动做出改变，而又不伤其自尊。并且，绩效沟通的频率，最好是管理人员每隔几周就与教师做一个非正式的、简短的面谈，如每隔五周谈上十分钟。每个季度谈的时间稍长一点，年度沟通则是一个需要花费更长时间的、真正的评估过程，可能也会涉及之前讨论过的所有问题。
参考文献：
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[2]金树松。绩效改进的三板斧[J].人力资源，2006(13).
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[4]L.Dean Webb， M. Scott Norton.教育中的人力资源管理：人事问题与需求[M].徐富明等译。北京：中国轻工业出版社，2005:309.
[5]威廉·J.罗思韦尔，卡罗琳·K.霍恩，斯蒂芬·B.金。员工绩效改进：培养从业人员的胜任力[M].杨静，肖映译。北京：北京大学出版社，2007:118.
[6]祝波。竞争机制、和谐文化与绩效改进[J].上海企业，2007(11).
[7]孙绪娜。简谈绩效不佳公务员的绩效改进[J].山东行政学院山东省经济管理干部学院学报，2007(6).
《教学与管理》2009年第12期
