胡锦涛同志在中国共产党第十七次全国代表大会的报告中指出，要“完善体现科学发展观和正确政绩观要求的干部考核评价体系”，为我们的干部政绩考核工作指明了方向。绩效管理作为一种“基于绩效而管理、基于绩效而发展”的管理哲学，是许多优秀学校实现战略管理的有效工具。无数实践证明，校长在学校绩效管理过程中具有不可替代的作用，决定着所在学校绩效管理的成败。
一、校长作为学校绩效管理第一责任人的作用
绩效管理涵盖一般管理的计划、组织、领导、协调、控制、反馈、检查、督促、考核和考核结果兑现等所有职能和环节，它早已从问世之初的辅助性、事务性战术层面，提升为获取竞争优势的战略层面。绩效考核中对教职员工绩效的量化和科学的评价已经不是绩效管理的终极意义，它更大的价值在于帮助学校管理者养成科学的管理习惯，帮助教职员工进入科学管理的轨道，提高教学质量和提高工作效率，从而促成学位发展战略的实现。
公立学校作为特殊的社会组织，承担着实现社会教育公平、培养合格人才和实现本校生存发展的双重职责。如何在国家支持的基础上从开源节流、创造节约型学校角度经营管理好学校，仍然是学校健康发展的重要目标。因此，学校绩效管理的目标，既要考虑保障社会教育公平、培养合格人才的社会效益，又必须考虑学校自身生存发展的办学效益。绩效考核作为绩效管理的一个工具，必须将学校的战略目标和各个部门、科室与各个岗位教职员工的具体工作有机地联系起来，给出团队和教职员工明确的奋斗目标，以利于提高资源利用率和工作效率。从这个意义上讲，那种把学校绩效管理的工作单纯视为人事部门业务工作的观念，从根本上背离了绩效管理的本然意义。就其本质而言，学校绩效管理是校长所有管理事务中的头等大事，校长也是学校绩效管理的第一责任人。
二、校长在学校绩效管理战略制定中的作用
校长作为学校绩效管理第一责任人，第一位的要求就是做好学校发展的战略定位和战略规划，然后将战略定位和战略规划的精神实质通过量化指标贯彻于绩效管理的指标系统之中，变成学校高层领导、科室部门和教职员工可操作的具体规定。校长的第一位素质要求，不是他个人能上多少课，而在于他的战略眼光和实现这种战略构想的组织能力和领导能力。现在国际管理学界提倡一种职业经理人制度，就是要突破过去盛行的所谓“外行不能领导内行”的传统观念。因为教育管理作为一门科学，它早已不是单纯的教学或教学方法等具体专业问题，而是一门涉及到整个学校人、财、物资科学配置，国家、集体、个人利益相互平衡，学校、社会学生、家长相互和谐的复杂的社会系统工程。学校绩效管理的战略要求，就是要综合协调以上诸种关系，达到社会效益和办学效益的最大化。现实中不少学校实行绩效管理时效果不甚理想，在各种各样的原因中，其中有一个值得注意的共同因素，就是学校发展的战略缺失。一所学校在当地、当时的战略定位是什么，这是该学校生存发展的根基所在。战略定位缺失或战略定位不准的学校，就会失去明确的发展方向，就会对自己的核心竞争力、相对竞争优势、关键成功要素和关键支撑条件认识不清，把握不住。在我国学校现行管理体制条件下，这一切既是规范的绩效管理的先决条件，同时又恰恰是只有学校校长及其学校高层领导班子才能决策的问题。所以说学校校长具有学校绩效管理第一责任人的重要作用。
三 校长在绩效考核指标制定中的作用
从工作程序和工作职责来说，绩效考核指标的制定是学校人力资源部门的工作。但是，一个学校的绩效管理能否起到作用，其KPI指标体系（即关键业绩指标体系）是否准确起着关键作用。KPI指标是组织绩效管理系统的基础，是通过对组织内部的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把组织的战略目标分解为可操作目标的工具。
设定所在学校的关键绩效指标，要体现所在学校的总体发展战略目标，要坚持客观、公正、公开的原则，要能够保持对教职员工的科学评价，要简便明晰，易于操作，注重绩效，区分类别，区分层次地进行，要确立代表性好、确定性好、灵敏度高、独立性好和实用性强的考核指标，要把完成80%工作的20%关键行为进行量化设计，变成可操作性目标，要分解为部门KPI和教职员工KPI，同时要通过职务分析，明确高层领导、科室部门和教职员工的工作过程指标，找出高层领导、科室部门和教职员工在工作中必须做、能量化的指标。这个指标是可衡量的，是能够实现的，验证这个指标的数据或信息是可获得的，并且能够被证明和观察。
整个学校确立KPI指标时，要明确在学校建立什么样的竞争优势，需要引导教职员工什么样的工作行为，学校要发展什么样的校园文化。这一切，都不是单纯由人力资源部门所能把握的，都必须由校长亲自参与，明确指导。只有准确、实际地设定好指标，克服量化文化缺失的弊病，学校的绩效管理才有坚实的基础，否则就有可能流于形式。
四、校长在消除考核断层中的作用
考核断层是指考核单位的主要领导或高层集体自外于单位绩效考核体系。绩效管理作为一个单位的管理战略，每个人都应该纳入其中，都应该有自己的业绩考核要求。但实际上许多单位的主要领导或高层领导没有进入绩效管理范围，没有自己的考核表。比如有的大学给行政管理人员打考勤卡，校级领导就不打。这种现象是不适合的。大学机关行政管理适不适合进行打卡管理，这是另外一个问题，但既然要求行政管理人员进行打卡管理，又不一视同仁地要求校级领导参加打卡，这个规定的本身就损害了打卡管理的严肃性。校级领导有事可以不打卡，月底像其他行政管理人员一样作出说明就行了，但不参加打卡的本身，就带有一定的“破窗效应”。所谓“破窗效应”是指有人把窗子打破了，没有处理，这个破窗就等于在向人们暗示这个单位管理不善，没有是非正义，无数违规行为都会因其“破窗效应”涌现出来。领导不参加打卡和不参加绩效考核，人们就会认为这个打卡和绩效考核就是针对普通员工的，只要应付就行。卡打过了，做不做事没有关系。如果让这种不正确的想法演变为考核中的现实，那么这种打卡就会成为毫无价值的敷衍了事的形式主义，考勤打卡本身也难以顺利进行下去。校长及其高层人员不参加绩效考核，就会在员工的潜意识中滋生对考核的排斥心理。当这种排斥心理上升为一种群体心理的时候，就会进入一种“上有政策下有对策”的执行怪圈。东方文化背景之下的执行难，不在于执行者与领导层的明里对抗，而在于执行者与领导层的消极抵触。所谓“不撄其锋而夺其实”就是指“我虽然不能反对你，但可以应付你，当我把你的要求应付成一个空壳的时候，你就什么目标也达到了”。这种心态是执行的癌症。如果不能有效消除考核断层，基于绩效考核的绩效管理就会流于形式，成为大家都心照不宣的官样文章，那就没有什么实际意义了。所以，校长及其管理高层自觉参与绩效考核，自觉消除考核断层，是学校绩效管理取得成效的必要条件。
五、校长在动态检查督促中的作用
绩效管理的过程和结果都很重要。但过程与结果比较而言，过程更加重要。没有连续一贯的过程，结果就会掺杂虚假的因素。 现在许多单位搞绩效管理，源头上没有明确的绩效指标，平时没有严格的动态性的检查督促，只是到了年终发一张大而化之的计分表，然后由各人去填写，再把各人打的分数加起来，说成是某人的绩效计分。这种做法很容易走向形式主义，与其说是绩效考核，不如说是一种文字游戏。
绩效管理当然要强调绩效结果，没有结果就无法兑现；但更重要的是要强调战略目标、考核计划、情况分析、部门和教职员工评价、动态性检查、督促、反馈的过程。它不仅要顾及教职员工的绩效，特别要考量部门绩效和整个学校的绩效。而整个学校的绩效又包括社会效益和办学效益两大方面。我们始终不能忘记，绩效管理是管理者通过一定的方法和制度确保组织及其子系统（包括部门和员工个人）的绩效成果能够与组织战略目标相一致，并促进组织战略目标实现的过程。绩效管理的最终目的是通过对部门和员工个人绩效贡献的考核、评价和价值分配，确保部门和员工的绩效落到实处。所以，绩效管理的动态检查、督促和即时考核，绝不是人力资源部门的事情，而是校长重要的日常工作。做不到这点，学校绩效管理也很容易流于形式。
六、校长在学校绩效考核结果兑现中的作用
绩效考核结果的兑现在很多单位都是一个难题。难题的症结就在于一旦出现一部份考核不及格者怎么办？好的结果兑现了，没有问题；坏的结果谁去兑现？尤其是公立学校，校长的人事权力都是有限的，真要对学校领导高层、下属干部、教授、教职员工实行降级、降职、降薪甚至开除处理，在学校就有可能引发一场场不大不小的地震，这种情况下对校长的管理能力、管理权限、管理气魄都是一场严峻的考验。这个时候的处理责任 ，没有任何人能够取代，也没有任何人可以推卸。这种情况下产生矛盾，不处理不行，那样会形成“破窗效应”，要处理，校长就得挺身而出。这就是校长在绩效考核结果兑现中的作用。校长做不到这一点，也是摘不到绩效管理的诱人果实的。
选自：《新教育》2008.10
